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体育赛事算是一种零和游戏，两方进入同一个竞技场，一方最终胜利，另一方以失败收场。选举也是一种零和游戏，一个候选人会胜出，另一个则会失利。然而，在商业世界中，这种零和游戏并不多见，同一个领域内有多个竞争对手，且每家公司的业绩都不错，这样的情况是很常见的。在商业中，如果想要在竞争中做得更好，最重要的是在保持强大的同时，也要保持灵活。我认为，这一点不仅在商业中适用，在军事上也同样适用。这就是规模，规模是一个巨大的优势，它能让你拥有力量，它能让你抵御住别人的攻击。而如果你可以躲开别人的攻击，那么你会更有优势，而躲开他人的攻击，这就是敏捷性。随着规模不断扩大，你就会变得更加强大。
要想变得足够灵活，最重要的因素就是做决策的速度，而第二重要的因素则是愿意去实验。你必须要愿意承担风险，愿意接受失败，而通常情况下，人们都不愿意接受失败。
我一直都在指出，世界上有两种失败。第一种是实验性的失败，那是一种值得庆幸的失败。还有一种就是运营失败。多年来，亚马逊建立了数百个履行中心，我们深知如何做到这一点。如果我们建立了一个新的履行中心，但是最终却以灾难收场，那是因为我们的执行不够好，运营失败不是好的失败。但是，如果我们开发了一种新的产品或者服务，或者以某种方式进行实验，而它没有最终成功，那么这种失败没有关系，它属于伟大的失败。而你要做的，就是区分这两种类型的失败，并且真正地去追求发明和创新。
要想维持企业，你需要找到合适的人，你需要具有创新精神的人。如果创新性人才无法自由地做出决策并承担风险，他们就会逃离组织。你可能在刚开始的时候能找到他们，但是他们不会在你的公司内工作太久，因为建设者喜欢创造新东西。事实上，很多东西看上去都很简单，但是做起来却很难。关于竞争的另一个问题是，不要永远停留在同一个环境中去经营。因此你才需要创新，特别是在太空探索和网络等领域中。
作为企业，你需要创造这种不公平的环境。几十年来，我们在太空和技术等领域都享受着不公平的竞争环境带来的好处。我很紧张，因为这个情况正在快速改变，保持领先和这种不公平竞争环境的唯一方式，就是创新。
在太空探索领域，我们的竞争对手拥有很强的创新力。所以这才是真正需要解决的问题。如果你所面对的对手不善于创新，那么你也不需要那么善于创新。
在竞争方面，成为最好的企业之一是不够的，你需要为未来做好打算，未来很有可能会出现一个和你一样优秀的人。我不希望在未来看到这种情况。
很长一段时间中，我们都在幕后暗暗开发Amazon Web Services(AWS)服务，并且最终将其推向了市场。通过重塑企业购买算力的方式，AWS成为了一家规模非常大的企业。传统上，如果你是一家公司并且需要算力，你会自己建立一座数据中心，然后在其中安装大量的服务器，你必须要对这些服务器的操作系统进行升级，保持所有服务器都在完美运行，有太多的工作要做。然而，这些工作实际上没有为企业的业务增加任何价值，只是给企业徒增了大量无意义的重复性工作。
而以前的亚马逊正是这样做的：自己建设数据中心，然后对其进行维护。我们后来发现，公司的应用工程师和网络工程师(也就是那些运行数据中心的工程师)都浪费了大量的精力，为了这些无法为企业创造价值的工作，他们开了大量的会议。于是我们发现，我们可以开发一套强化的应用程序接口(API)，让应用工程师和网络工程师这两组人可以仅召开路线图会议，而不再需要为那些琐碎的工作开会。我们希望建立一个面向服务的架构，在这个架构中，所有的服务都可以在这个强化的API中使用，它们拥有足够的算力，让所有人都可以使用。
在为自己策划了这个计划之后，我们马上又发现，这个架构适用于世界上所有的企业，所有企业都可以使用它。真正让我们感到惊讶的是，在没有进行太多宣传的情况下，成千上万的开发者蜂拥而至，开始使用这些API。然后，一个从未发生过的商业奇迹出现了，据我所知，这可以说是商业史上堪称最幸运的一个案例，在前7年中，我们没有任何竞争对手，这真是一件不可思议的事情。
当我在1995年成立亚马逊的时候，Barnes & Noble随后推出了Barnesandnoble.com，并且在两年后，也就是1997年登陆市场。在你发明了一个新的东西之后，通常两年后就会迎来竞争。我们推出了Kindel，两年后Barnes&Noble推出了Nook。我们推出了Echo，两年后谷歌推出了Google Home。如果幸运的话，作为某个东西的发明者，你会有两年的先发优势。很少有人能够像AWS一样，保持7年的先发优势，所以我才会说这是一件难以置信的事情。
我认为，那时候大型、成熟的企业软件企业没有将亚马逊视为一家企业软件公司，所以我们才能有那么长的时间来打造并完善这个产品，使其功能越来越丰富，而且我们的团队也并未松懈，所以才取得了巨大的领先优势。
（邯郸小程序公司）
